Personalmanagement: Zwischen Fachkräftemangel und echter Passung

Der Praxisalltag fordert niedergelassene Arztpraxen längst nicht mehr nur medizinisch, sondern in hohem Maße auch organisatorisch und personell. Von der Empfangskraft bis zur Praxisleitung: Geeignetes Personal zu finden und zu halten, gehört heutzutage zu den größten unternehmerischen Herausforderungen in der Niederlassung. Wie gelingt es, trotz hoher Arbeitsbelastung eine tragfähige und stabile Teamkultur aufzubauen?

Während insbesondere große Kliniken mit Benefits locken, unterschätzen viele Einzel- und Gruppenpraxen ihre eigenen Stärken – wie kurze Entscheidungswege, ein familiäres Team und direkte Zusammenarbeit. Im Interview erklärt Experte Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl, wie Ärzte mit überschaubaren Schritten ihre Arbeitgebermarke schärfen, das bestehende Team langfristig binden und welche kleinen Hebel große Wirkung entfalten, um den Praxisalltag nachhaltig zu entlasten.

Der Fachkräftemangel macht auch vor medizinischen Berufen keinen Halt – von der Assistenz bis zur Praxisleitung. Wo sehen Sie in der niedergelassenen Arztpraxis derzeit die größten Stolpersteine bei der Personalgewinnung?

Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl: „Der Fachkräftemangel ist real und in fast jeder Arztpraxis spürbar, erklärt aber nicht alles. Häufig treffen zwei wenig gezielte Suchbewegungen aufeinander: Interessenten bewerben sich breit, ohne ausreichend zu prüfen, ob Tätigkeit, Qualifikation und Arbeitsumfeld tatsächlich zu ihnen passen. Gleichzeitig rekrutieren Praxen unter Zeitdruck, ohne zuvor klar zu definieren, wen sie mit welchen Kompetenzen und für welche längerfristige Perspektive benötigen. So entsteht rasch eine Besetzung – aber keine tragfähige Passung. Das beobachtbare Symptom sind Mitarbeitende, die nach kurzer Zeit die Praxis wieder verlassen.“

Man hört immer wieder: „Mit Home-Office und Benefits von großen Firmen können wir nicht mithalten in der Niederlassung, stimmt das?

Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl: „Arztpraxen müssen sich als Arbeitgeber keineswegs verstecken. Ein familiäres Team, kurze Entscheidungswege, flexible Arbeitszeitmodelle und der unmittelbare Kontakt mit Patienten können sehr attraktiv sein. Entscheidend ist, diese Stärken sichtbar zu machen und auf beiden Seiten ehrlich zu klären: Was suche ich, was kann ich anbieten – und passt das auch längerfristig zusammen?“

Wenn eine Praxis akut unterbesetzt ist: Was ist der erste Schritt, um aus diesem Stillstand wieder in die Bewegung zu kommen?

Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl: „Der erste Schritt ist, die Situation ehrlich sichtbar zu machen und eine klare Priorität zu setzen: Was muss in den nächsten Wochen unbedingt funktionieren – und was können wir vorübergehend reduzieren, vereinfachen oder aussetzen? Wenn bestimmte Kernzeiten und Schlüsseltage in guter Qualität abgedeckt werden sollen, kann es beispielsweise sinnvoller sein, die Öffnungszeiten zeitweise zu verkürzen, als die verbleibenden Mitarbeitenden dauerhaft über ihre Belastungsgrenze zu bringen.

Danach geht es um kurzfristige Entlastung. Temporäres Personal ist zwar häufig teurer, kann aber rasch Stabilität schaffen. Besonders wertvoll sind auch Empfehlungen aus dem bestehenden Team: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen sowohl die Praxis als auch mögliche Kandidatinnen und Kandidaten und können daher die Passung oft sehr gut einschätzen.

Die eine perfekte Lösung gibt es in einer solchen Situation selten. Schnelle Lösungen kosten meist mehr, nachhaltige Lösungen benötigen Zeit. Deshalb sollte man beides parallel verfolgen: den laufenden Betrieb stabilisieren und zugleich sorgfältig nach einer langfristig passenden Person suchen. Auch externe Unterstützung kann dabei sinnvoll sein – nicht nur für die Personalsuche, sondern weil ein Blick von außen häufig zusätzliche Handlungsmöglichkeiten sichtbar macht. Das Wichtigste ist, bewusst zu entscheiden, was jetzt wirklich Priorität hat, anstatt den bestehenden Personalmangel einfach durch Mehrbelastung des verbliebenen Teams auszugleichen.“

Welche konkreten Instrumente aus Ihrem systemischen Ansatz eignen sich besonders für den Praxisalltag, um die Loyalität des bestehenden Teams zu stärken?

Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl: „Menschen bleiben eher, wenn beides stimmt: die äußeren Rahmenbedingungen und die innere Motivation. Eine faire Bezahlung, verlässliche Arbeitszeiten und ein sicherer Arbeitsplatz bilden die notwendige Basis. Langfristige Bindung entsteht jedoch vor allem dann, wenn Mitarbeitende ihre Arbeit als sinnvoll erleben, Verantwortung übernehmen können, sich weiterentwickeln und sich als Teil eines guten Teams fühlen.

Der systemische Ansatz fragt daher weniger: „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ Vielmehr geht es um die Frage: „Welche Bedingungen ermöglichen es ihnen, motiviert zu arbeiten?“ Ein sehr wirksames Instrument sind kurze, regelmäßige Gespräche – nicht erst dann, wenn jemand kündigt. Dabei kann man fragen: Was funktioniert für dich gut? Was erschwert dir die Arbeit unnötig? Wovon möchtest du mehr Verantwortung übernehmen? Und was möchtest du als Nächstes lernen? Auch kurze Teambesprechungen, klare Verantwortlichkeiten und echte Mitsprache bei der Gestaltung von Abläufen stärken Autonomie und Zugehörigkeit.

Am Ende geht es wesentlich um Wertschätzung. Damit ist nicht ein allgemeines „Danke für alles“ beispielsweise beim Weihnachtsessen gemeint! Wertschätzung wirkt besonders dann, wenn sie zeitnah, konkret und glaubwürdig ist: „Mir ist aufgefallen, wie ruhig Sie heute mit dieser aufgebrachten Patientin umgegangen sind. Das hat die Situation für das ganze Team spürbar entlastet.“ Eine solche Rückmeldung macht Leistung und Wirkung sichtbar. Genau dieses Gefühl, gesehen und in seinem Beitrag ernst genommen zu werden, stärkt nachweislich die Bindung an den Arbeitsplatz.“

Ärzte legen verständlicherweise großen Wert auf ihre medizinische Expertise, werden aber selten zu Führungskräften ausgebildet. Wie finden Mediziner ihren ganz persönlichen, authentischen Führungsstil, der zum eigenen Praxis-Setup passt?

Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl: „Den persönlichen Führungsstil findet man natürlich nicht in einem Lehrbuch und man lernt ihn auch kaum an der Uni in einem Seminar. In der Führungskräfteentwicklung können Modelle Orientierung geben, aber entscheidend sind zunächst einige persönliche Fragen: Welche Art von Chefin/Chef möchte ich sein? Wie sollen Mitarbeitende die Zusammenarbeit mit mir erleben? Wie möchte ich mit Verantwortung, Entscheidungen, Fehlern und Konflikten umgehen?

Authentische Führung bedeutet dabei nicht: „So bin ich eben, damit müssen alle zurechtkommen.“ Sie entsteht dort, wo die eigenen Werte und das tatsächliche Verhalten möglichst gut übereinstimmen. Dazu gehört auch, die eigene Wirkung zu überprüfen – etwa indem man das Team fragt: Was hilft euch in meiner Führung? Wo braucht ihr mehr Klarheit, Unterstützung oder Entscheidungsspielraum?

Der passende Stil hängt zudem von der Situation und vom jeweiligen Gegenüber ab. Eine neue Mitarbeiterin benötigt vielleicht zunächst klare Orientierung und engere Begleitung; eine erfahrene Kollegin eher Vertrauen und Freiraum. Auch eine kleine Einzelpraxis braucht andere Führungsstrukturen als eine große Gruppenpraxis. Gute Führung verlangt daher keine neue Persönlichkeit, sondern ein größeres Verhaltensrepertoire. Authentisch bleibt man durch seine Werte – flexibel wird man in der Art, wie man sie im Alltag umsetzt.“

Wenn eine Ärztin bzw. ein Arzt oder Praxisbetreiber nach der Lektüre dieses Interviews bzw. dem Besuch Ihres Vortrags genau eine Sache in der kommenden Woche in ihrer/seiner Praxis verändern möchte, um das Team zu entlasten – was wäre Ihre konkrete Handlungsempfehlung für den nächsten Montagmorgen?

Priv.-Doz. Dr. Roman Fleischhackl: „Nehmen Sie sich am Montagmorgen 15 Minuten Zeit und stellen Sie Ihrem Team eine einzige Frage: „Welche eine Sache erschwert uns derzeit die tägliche Arbeit unnötig – und was könnten wir schon in dieser Woche daran verändern?“ Zeit lassen für eventuelle Antworten!

Hören Sie zunächst zu, ohne sich zu rechtfertigen oder sofort alle Probleme lösen zu wollen. Wählen Sie anschließend gemeinsam eine kleine, realistisch umsetzbare Veränderung aus, bestimmen Sie, wer sich darum kümmert, und vereinbaren Sie für Freitag einen kurzen Rückblick.

Entlastung beginnt nicht immer mit einer zusätzlichen Arbeitskraft oder einer großen Umstrukturierung. Oft beginnt sie damit, eine konkrete Belastung sichtbar zu machen und gemeinsam ins Handeln zu kommen. Wenn das Team erlebt, dass seine Rückmeldungen gehört werden und tatsächlich etwas bewirken, ist das zugleich gelebte Wertschätzung.“

Das Interview führte Sabine Mack.